可参照一下这份文档: 大中型建筑企业材料集中统购之管见 发布时间:2008.11.14 ◎ 盛景东 随着市场经济的深入发展和项目法施工的广泛推行，建筑企业材料采购形成集中统购和分散自购两大管理趋势，这两大管理模式的根本区别在于控制主体不同，集中统购的控制权在企业，分散自购的控制权在项目部，两者各有优势，也各有缺陷。

但对大中型施工企业而言，分散自购并不是理想模式，集中统购才是发展的方向。

一、材料分散自购过程中存在的矛盾和困境 目前有70%以上的建筑企业采用材料分散自购的管理模式，它减少了采购环节，精简了采购人员，调动了项目积极性，有力地促进了生产力的发展，但也暴露出一些弊端:利益分散，资源浪费。

项目部各自为政，划小经营，材料差价上的效益只反映在项目的局部利益上，材料数量上的余缺不能在工程项目之间调剂，发挥不了企业的整体优势。

2、批多量少，成本偏高。

企业整体材料采购数量可观，但从单个项目部看，往往形不成批量，采购只能局限于零售市场，难以享受厂家的最优惠价格，且采购批次多，运输成本高，发挥不了规模的价格优势。

3、资金紧张，积压严重。

材料层层采购，层层储备，占用了大量宝贵的流动资金，发挥不了企业的资金优势。

4、任人唯亲，效益流失。

在利益趋动下，项目经理充分利用采购特权，让家族成员担任材料员，由于缺乏有效的监督机制，容易滋生腐败现象，为项目亏损留下隐患，效益流失多，经济纠纷多，法律诉讼多，发挥不了企业的管理优势。

5、质量下降，信誉损失。

在当前项目承包管理体制下，项目经理为了节省成本，在材料采购中往往重价格、轻质量，材料无质保单、合格证现象时有发生，许多伪劣材料流入工地，导致工程质量下降，严重的还会发生工程质量安全事故，社会形象受到严重损害，发挥不了企业的信誉优势。

二、建材集中统购管理是市场发展的必然趋势 大中型建筑企业施工规模大、工程项目多、施工地域广，一般具有较强的材料采购、仓储、运输和管理能力，而且资金雄厚、机构健全、人才众多，这为建材集中统购模式的推行提供了广宽的市场平台和坚实的管理基础。

但更为重要的是，建材集中统购符合市场专业化发展的趋势，符合企业规模化发展的形势，符合管理规范化发展的要求。

其优势主要体现在:一是有利于扩大材料采购的规模，减少多点采购，实行以量压价、比价采购，降低采购成本，从而大幅度降低工程成本;二是有利于建立稳定的物资供应渠道，与实力强、信誉好的建材供方保持长期而稳定的合作关系，确保材料质量优、价格低、服务好;三是有利于推行国际通行的招投标制度，在企业内部形成 “公开、公正、公平”的竞争环境，避免权力和个人意志的干扰，克服材料采购中的“暗箱操作”行为;四是有利于提高专业分工，强化材料管理部门的能力，提升管理人员的素质，推动采购管理的制度化、程序化和规范化;五是有利于企业及时掌握各类材料资源状况，动态把握建材市场信息，便于正确决策和快速调整，有效监控工程项目材料的资金流动和实物使用，动态分析工程成本状况，增强抗市场风险能力。

三、实施材料集中统购管理模式的对策与建议 大中型建筑企业为了提高工程质量、降低 生产成本、树立市场信誉，必须在材料集中统购过程中坚持“效益为先、专业采购、规范运作、公开招标”的原则，着力抓好四个“创新”: 创新经营思路，确立科学全面的效益观念 当前建筑市场竞争激烈，工程中标价格越来越低，索赔难度越来越大，利润空间越来越低，建筑企业要生存发展，必须树立科学发展观，跳出规模经营思路，走管理出效益的路子。

而物流作为企业的“第三利润源泉”，对提高经济效益意义重大。

因为，从工程成本构成看，建筑材料占工程总成本的70%左右，其降低成本的潜力要远远高于人工费和机械费;从生产经营过程看，构成工程实体的建筑材料具有刚性，数量的节约非常有限，采购环节降低成本的潜力要远远高于施工环节。

材料集中统购体现了“精细管理”的理念，不但从整体上把住了关键环节、关键要素的经济效益关，更是从源头上把住了工程质量关和市场信誉关。

2、创新物流机制，培育专业化的机构和人才 大中型建筑企业的机构层次多而复杂、工程项目点多面广，这不利于材料集中统购模式的实施，企业必须实施流程再造，缩短管理环节和层次，推行事业部制、直管项目制和地域集中管理制，使组织结构扁平化。

一是要设立独立的材料采购中心，有条件的可成立法人公司，实行归口统一管理，负责全企业的材料采购、供应及调配，体现专业优势。

二是要延伸扩大材料物流链条，集中仓储、运输等资源，在业务范围上把采购与加工、配送、租赁相衔接，实行一体化管理，在经营领域上从企业内部向分包方，甚至向外部市场扩张，强化服务职能。

三是要建立资源信息系统，对外搭建信息平台，对内建立信息库，运用先进的现代信息技术，强化与项目部的沟通，形成规模、配套、高效的资源网络体，掌握变化的市场形势，跟踪新型的建筑材料。

四是要加强材料专业人才队伍建设，克服短期行为，积极输送材料管理人员参加业务培训，提高素质，持证上岗。

3、创新管理模式，实施资金集中和规范运作 大中型建筑企业材料集中统购是个复杂的系统工程，必须制度化管理、规范化运作、集约化经营。

一是要健全采购管理制度，使材料采购与质量、环境和职业健康安全整合体系标准认证相结合，严格制定采购程序，做到分工合理、责任明确、流程清晰、规范有序。

二是要建立资金结算中心，统一管理企业现金流量，使材料物资采购与资金使用保持衔接，企业内部往来核算通过结算中心规范划转，及时入账，真实反映采购成本和项目消耗成本状况。

三是要调整企业内部经济行为，做到阶段性清理，杜绝长期挂帐，尽量避免因内部帐物往来的不规范性，造成内部各单位的核算体系不畅通，各项经济数据的分解结构不属实，影响企业领导管理层的宏观决策。

4、创新采购方式，推行高效的招标投标制度 为了有效降低成本费用，材料集中统购必须引入国际通用的招标投标办法，坚持“公开透明、公平竞争、公正择优”原则，批量统购，严格监管，优化服务。

一要加强材料渠道管理，严格材料供方资信和业绩评价，建立与企业规模需求相适应的合格物资供方名录库，并对合格物资供方名录库实行动态调整，引进新优秀材料供方，淘汰有劣绩的材料供方。

二要制订合理采购方案，遵循“质量合格、费用最低，费用相同、质量选优”原则，充分考虑材料供货时间、付款条件、运输方式、采购折扣等综合因素，用采购成本比较法来确定最佳方案，并把好材料合同签订关，对照施工总包合同，把工期、资金等风险分解转移到多个材料供方。

三要强化材料质量控制，对材料进货实行“谁采购、谁负责”;对材料使用实行“谁使用、谁验收”;强化可追溯性，并严格执行考核奖罚制度。

四要保持合理材料库存，实施“超市配货”模式，追求低库存、甚至零库存，按需定量，即时配送，月结季盘，工完料清，避免库存材料积压变质和倒运损失,将材料库存积压风险和资金占用风险降到最低水平。